Thu hẹp để mở rộng

Vấn đề là trong thực tế, đứng trước cơ hội kinh doanh và áp lực tăng trưởng, không phải doanh nghiệp nào cũng đủ tỉnh táo và kiên định với mục tiêu chiến lược ban đầu đề ra. Ai cũng hiểu (về ngyên tắc tập trung) nhưng rất nhiều người không đủ dũng cảm để thực thi nguyên tắc đó đến cùng.

Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM từng xếp FPT vào nhóm "bán buôn máy móc và thiết bị phụ tùng". Lý do là vì gần 70% doanh thu của FPT là từ việc bán lẻ, phân phối thiết bị điện tử, điện thoại, máy tính. Có ai tưởng tượng là thương hiệu FPT - vốn gắn liền với lĩnh vực công nghệ thông tin từ năm 1988, nay bỗng dưng có một "brand name" là "Nhà buôn máy móc và phụ tùng".

Tất nhiên sẽ còn có nhiều ý kiến khác nhau về việc gọi tên danh mục doanh nghiệp này nhưng việc xếp nhóm như vậy không ít thì nhiều sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu của FPT nếu FPT định hướng là một công ty công nghệ thông tin hàng đầu của Việt Nam.

Và đây là chuyện của thương hiệu cà phê Starbucks. Sau gần 20 năm liền duy trì mức tăng trưởng doanh thu 5%, lần đầu tiên vào năm 2008, tỷ lệ tăng trưởng của Starbucks tụt xuống thảm hại, chỉ có 1%. Nguyên nhân chính là Starbucks bị cám dỗ bởi thành công của các ngành kinh doanh phụ trợ xung quanh sản phẩm cà phê, đã đi quá xa so với giá trị cốt lõi của họ.

Thu hẹp để mở rộng, đó là những gì Howard Schultz đã làm để phục hưng đế chế cà phê của mình. Những "phụ kiện" của "nàng tiên cá” Starbucks đã bị cắt giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn những đĩa nhạc, đĩa phim hay món sandwich ăn sáng vốn đã xáo trộn cửa hàng và làm mờ nhạt hình ảnh cà phê espresso quyến rũ mang tên Starbucks (nên nhớ thời điếm đó, những dịch vụ này vẫn đang chiếm phần lớn trong doanh thu của Starbucks).

Quyết định dũng cảm này đã mang lại kết quả xứng đáng: Mùa Hè năm 2009, bất chấp sự tụt dốc của nền kinh tế toàn cầu, doanh thu của Starbucks một lần nữa lại bắt đầu tăng trưởng.

Quy luật về tập trung để khác biệt hiện diện khắp mọi ngõ ngách của đời sống doanh nghiệp. Không chỉ trong hoạch định chiến lược kinh doanh, trong chiến lược truyền thông thương hiệu, nguyên tắc này cũng có vai trò dẫn dắt quyết định.

Các thương hiệu thành công đột phá đều là những thương hiệu biết tập trung nguồn lực tài chính và sự sáng tạo của họ vào một hoặc một vài phương tiện truyền thông phù hợp nhất với ngành nghề của thương hiệu. Hãy lấy hai thương hiệu quen thuộc trong FMCG (Fast Moving Consumer Goods - nhóm hàng tiêu dùng nhanh) để minh chứng cho hướng đi này.

Nhắc đến Heineken, liên tưởng đầu tiên của chúng ta là gì? Hầu hết đều thống nhất rằng Heineken nổi tiếng là có quảng cáo rất hay, rất ấn tượng.

Theo năm tháng, các mẫu quảng cáo của Heineken đều tập trung theo một style rất nhất quán: hầu như không dùng hội thoại, chủ yếu là hình ảnh với thủ thuật humour appeal (hấp dẫn về sự hài hước). Thành công như thế nào thì ai cũng thấy: Heineken được yêu thích trên khắp thế giới một phần lớn nhờ quảng cáo sáng tạo.

Trong ngành FMCG tại Việt Nam, Tân Hiệp Phát được cho là "ông vua tiêu tiền" cho quảng cáo. Có học giả nào đó đã cho rằng "Mọi lý thuyết chỉ là màu xám, chỉ có cây đời mãi mãi xanh tươi". Đó là trường hợp của Tân Hiệp Phát.

Cây đại thụ về định vị thương hiệu Al Ries có thể cho rằng "quảng cáo thoái trào, PR lên ngôi", nhưng đối với các thương hiệu của Tân Hiêp Phát như Trà xanh không độ, nước tăng lực Number 1 hay Trà thảo mộc Dr. Thanh, quảng cáo (và chỉ quảng cáo truyền thống thôi) mới là ông vua của truyền thông thương hiệu (theo báo cáo của Kantar Media, Tân Hiệp Phát đứng thứ ba về chi phí quảng cáo truyền thống nhưng đứng thứ 136 về chi phí quảng cáo online).

Bằng cách hầu như chỉ tập trung kinh phí marketing để "dội bom" vào khung giờ vàng của các đài truyền hình lớn, các nhãn hiệu đồ uống trên của Tân Hiệp Phát đã và đang khuynh đảo thị trường.

Cho dù cuộc sống đang vận động không ngừng và thế giới marketing đang thay đổi từng ngày, nhưng có một số học thuyết mang tính quy luật hầu như không bị lạc hậu theo thời gian. Một trong những quy luật đó là "Tập trung để khác biệt".